Стратегический анализ рисков предприятия

Выводы 2. Например, Т. Перспективы обычно определялись путём экстраполяции результатов деятельности подразделений фирмы. Если технология способна дать серию изделий см. Типичная эволюция стратегии конкуренции Но как только значение первоначально предложенной технологии начинает снижаться см. СЗХ следует описывать, пользуясь следующим параметрами: Различные категории клиентов конечные потребители, промышленники, лица свободных профессий, государственные учреждения обычно рассматриваются как различные СЗХ. Во-первых, исследования Римского клуба дали миру общее понимание того, насколько ограничены природные ресурсы.

От слов к делу: как выбрать стратегию развития предприятия

Для оценки бизнес-портфеля компании разработаны различные модели корпоративного стратегического планирования, с помощью которых распределяются ресурсы для СБЕ. Модель Бостонской консалтинговой группы сравнение темпов роста и доли рынка; модель Исторически первой моделью корпоративного стратегического планирования принято считать так называемую модель"рост — доля", которая больше известна как модель является аббревиатурой названия консультационной компании . Основателем компании был Брюс Д.

Хендерсон . .

Стратегии бизнес-единиц диверсифицированной компании"Собака". Низкая, нестабильная."Последний тайм" и ликвидация Это метод, широко используемый для анализа портфеля продукции (т.е. жизненного цикла для Оценка стратегий может осуществляться и на основе бенчмаркинга, т.е.

Невозможность приобретения компетентных организаций 4. Решение"сделать или купить", решение о новых товарно-рыночных позициях необходимо принять до начала осуществления избранной стратегии. И приобретения, и внутреннее развитие организации могут принимать различные формы. Первые варьируются от получения лицензии до покупки уже разработанных продуктов, объединения с другой организацией; второе — от разработки новых продуктов до крупных организационных изменений, необходимых для освоения новых навыков и возможностей.

Выбор между этими вариантами осуществляется с помощью анализа двух переменных: Приверженность внутреннему развитию ведет к повышению издержек на создание новых видов продукции и их вывод на рынок, создание новых производственных и других мощностей и организаций. Эти же затраты неизбежны и при поглощении, однако в этом случае для покупателя новое приобретение обходится дороже, так как продавец получает компенсацию за риск, на который он идет, расставаясь со своей собственностью. Именно из-за этого дополнительного платежа часто считают, что внутреннее развитие обходится дешевле.

Но данное утверждение справедливо далеко не всегда, потому что и при определении бюджета на внутреннее развитие приходится делать поправку на риск, покрывающую расхождения в оценках и неточность результатов. Однако в некоторых случаях компенсация, уплаченная при приобретении, может не соответствовать уровню принятого риска. Поэтому организация, решившая перейти в привлекательную для нее отрасль, вынуждена идти на неадекватную компенсацию.

Желание избежать значительного уменьшения дохода в расчете на одну акцию может просто исключить из рассмотрения возможность поглощения. Другой вариант, когда необходимо остановиться на внутреннем развитии, — отсутствие в новой отрасли достаточно привлекательных вариантов приобретений или, наоборот, конкурентная структура отрасли такова, что в ней не остается места для новых производителей. Что касается внутреннего развития, время входа состоит из двух частей.

Эта модель представляет из себя своеобразное отображение позиций конкретного вида бизнеса в стратегическом пространстве, определяемом двумя координатными осями, одна из которых используется для измерения темпов роста рынка соответствующего продукта, а другая - для измерения относительной доли продукции организации на рынке рассматриваемого продукта. Появление модели БКГ явилось логическим завершением одной исследовательской работы, проведенной в свое время специалистами консалтинговой компании .

Было также установлено, что эта тенденция имеет место практически в любом рыночном сегменте. Эти факты и стали основанием для вывода, что переменные издержки производства являются одним из основных, если не главным фактором делового успеха и предопределяют конкурентные преимущества одной организации перед другой. Статистическими методами были выведены эмпирические зависимости, описывающие взаимосвязь издержек производства единицы продукции и объема производства.

ные наборы переменных, но в любом случае это двухмерные зования матрицы БКГ бизнес-единицы фирмы ды», осуществление инвестиций в рост «звезды», «рост/доля») промышленности Омской области, Собаки: производство кожи, изделий из Анализ корпоративного портфеля можно.

Основой анализа ситуации в отрасли и конкуренции в ней является тщательное изучение конкурентной борьбы, идущей в отрасли, определение ее источников и оценка степени воздействия конкурентных сил. Методологическая база для анализа отраслевой структуры впервые была предложена профессором Гарвардской школы бизнеса М. Несмотря на то, что каждая отрасль имеет свой уникальный характер и структуру, есть довольно много общего в проявлении конкуренции от отрасли к отрасли, от рынка к рынку, поэтому появляется возможность использования единого аналитического аппарата для выявления природы и интенсивности конкуренции.

Портер доказал, что отраслевую среду и состояние конкуренции в отрасли можно охарактеризовать пятью конкурентными силами производители аналогичной продукции, потенциальные конкуренты, поставщики, потребители и товары—субституты. Конкуренция в отрасли может быть более или менее интенсивной. Это зависит не только от количества предприятий в отрасли. На интенсивность конкуренции влияют насыщенность рынка, тенденции в его развитии, особенности функционирования в отрасли, что проявляется в мощности барьеров входа и выхода.

Барьерами входа называют факторы, которые противостоят принятию решений относительно перепрофилирования действующего предприятия определенной отрасли и вхождению его в отрасль, которая исследуется.

Раздел 3. Концепции Стратегического управления

Преимущества матрицы Мак-Кинсей: Подход учитывает, что различные отрасли характеризуются различными факторами конкурентного успеха. Недостатки матрицы Мак-Кинсей: Это означает, что необходимо избегать синхронного начала и окончания жизненных циклов СЗХ. В качестве рабочей процедуры балансировки можно использовать матрицу Хофера.

одиночного бизнеса, матричный анализ диверсифицированной компании, разработка . реализация стратегического планирования, это предполагает создание .. Рыночные угрозы – события, наступление которых может оказать .. во-первых, уточнить, какой из сегментов рынка можно выбрать в.

Характеристика Звезда — быстро развивающиеся направления деятельности, товары, имеющие большую долю рынка Требуют мощного инвестирования для поддержания своего быстрого роста. Со временем рост замедляется, они превращаются в дойных коров Дойные коровы — направления деятельности или товары с низкими темпами роста и большой долей рынка Требуется меньше инвестиций; приносят высокий доход, который компания использует для оплаты своих счетов и для поддержки других направлений своей деятельности, требующих инвестирования Трудный ребенок — товары, имеющие небольшую долю быстрорастущих рынков.

Требуют большого количества средств для поддержания своей доли или ее увеличения. Собака — направления деятельности и товары с низкой скоростью роста и небольшой долей рынка. Приносят достаточный доход для поддержания самих себя, но не обещают стать более серьезными источниками дохода. Сегодня, по прошествии более ти лет, анализируя опыт применения этой модели, без преувеличения можно сказать, что тот оптимизм, с которым воспринималось использование модели в прошлом, можно оправдать всего лишь неискушенностью менеджеров в вопросах стратегического управления.

Основное внимание в модели сосредотачивается на потоке денежной наличности организации, который либо направляется потребляется на проведение операций в отдельно взятой бизнес-области, либо возникает порождается в результате таких операций.

Основы построения бизнес-моделей. Бизнес-модель и стратегия.

Важнейшими задачами стратегического анализа являются: Основным средством стратегического анализа является экономико-математическое моделирование. Этапы процесса моделирования: Анализ — важен и необходим, но анализ не самоцель, и у него есть серьезные ограничения: Основная идея всех стратегических разработок:

Мобилизация потенциала для выполнения стратегии. “Собаки” Стратегия – это генеральное направление действия организации, следование в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегию концентрированного роста и в . а также выбора переменных, по которым будет проводиться анализ.

БКГ заключается в том, что с ее помощью можно определить не только стратегические позиции каждого вида бизнеса корпорации, но и дать рекомендации по стратегическому баланс су потока наличности перспектив расходов и получение корпорацией средств от каждой. СОБ в будущем. Недостатки модели. БКГ 1 учитывает только два показателя темп роста отрасли и относительную долю на рынке , что не всегда позволяет правильно оценить возможности деятельности.

СОБ; 2 не показывает направление развития относительной доли на рынке; 3 чрезмерная концентрация на денежных потоках без учета эффективности инвестиций например, инвестирование в"звезду"не всегда более выгодно, чем инвестирование в"дойную корову", что приносит высокий прибыльть високий прибуток. У могут даваться различные весовые коэффициенты в зависимости от их относительной важности для того или иного вида бизнеса в той или иной отрасли, без зумовно, делает оценку каждого.

СОБ более точной. Х откладываются интегральные оценки, соответственно, привлекательности рынка или отрасли и относительного преимущества компании на соответствующем рынке или сильных сторон соответствующего бизнеса корпорации.

Стратегический менеджмент организации

Матрица Бостонской консультативной группы Появление модели или матрицы БКГ явилось логическим завершением одной исследовательской работы, проведенной в свое время специалистами Бостонской консультативной группы в области стратегического планирования. В основе матрицы БКГ лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре стадии: Для оценки конкурентоспособности отдельных видов бизнеса в матрице БКГ используются два критерия: Темп роста рынка определяется как средневзвешенное значение темпов роста различных сегментов рынка, в которых действует предприятие, или принимается равным темпу роста валового национального продукта.

Относительная доля рынка определяется делением доли рынка рассматриваемого бизнеса на долю рынка крупнейшего конкурента.

Стратегический анализ – это средство преобразования базы данных, полученных в Стратегический анализ можно рассматривать с двух сторон: в первом Внутренний анализ сосредотачивается на двух областях: выявление Стратегия «собаки» заключается в ослаблении усилий на рынке или.

В матрице БКГ фактически используется только один показатель для определения перспектив компании на рынке — рост объема спроса. По горизонтали в первоначальной версии используется доля рынка, занимаемая исследуемой компанией, по отношению к доле рынка конкурента. Для каждой СЗХ оценивается будущий темп роста, подсчитываются доли рынка и полученные результаты вписываются в соответствующие клетки.

Диаграмма БКГ предлагает следующий набор решений о дальнейшей деятельности компании в соответствующих зонах хозяйствования: Матрица БКГ помогает выполнению двух функций: Среди достоинств матрицы БКГ, прежде всего, стоит отметить ее простоту. Матрица весьма полезна при выборе между различными СЗХ, определении стратегических позиций и при распределении ресурсов на ближайшую перспективу. Если первый недостаток является фатальным, то есть СЗХ, находящиеся на разных стадиях жизненного цикла, не могут быть проанализированы с помощью данной матрицы, то второй недостаток вполне может быть устранен.

В процессе совершенствования матрицы БКГ авторами предлагались совершенно различные показатели. Основные представлены в таблице 1. Таблица 1. Показатели оценки стратегического положения с помощью матрицы БКГ Показатель будущей конкурентоспособности компании на рынке определяется отношением ожидаемого дохода на капитал и оптимального или базового дохода на капитал.

Стратегический менеджмент: учебное пособие.

Конечно же, когда речь идет о выживании в рыночной конкурентной среде, не стоит вопрос о том, что фирма может влачить жалкое существование. В первую очередь это касается покупателей, сотрудников фирмы и ее собственников. Это означает, что: Если продукт обладает этими двумя свойствами, то говорят, что продукт имеет конкурентные преимущества.

Создавать же конкурентные преимущества призвано стратегическое управление. Рассмотрение вопроса создания и удержания конкурентных преимуществ предполагает анализ отношений и соответственно взаимодействия трех субъектов рыночной среды.

Дать наглядное представление об отдельных частях бизнеса и При этом, так как стратегический анализ включает в себя анализ .. Главной функцией области контроля является непрерывное развития и осуществление .. на таких переменных, как случайные события и действия правительства.

Уровень бюрократии и коррупции; 4. Особенности законодательства, регулирующего вопросы трудовых отношений и ведения коммерческой деятельности; 5. Изменения в политике, прогнозируемые в ближайшие 3—5 лет 2. Темпы роста экономики, курс валют, уровень инфоляции и доходов; 3. Степень глобализации экономики; 4. Уровень безработицы, ситуация на рынке труда; степень развития банковской структуры; 5.

Наиболее вероятные в ближайшие 3—5 лет изменения в экономике - 1. Численность населения и его демографическая и половозрастная структура; 2. Уровень образования, социальной мобильности; особенности менталитета, отношение к работе, характер поведения работников; 3. Нормы поведения и табу, принятые в обществе; 4.

Вероятные изменения, которые коснутся социально-культурную область в ближайшие 3—5 лет 1.

7.1.2. Формирование стратегических бизнес-единиц (сбе)

Но как быть руководителям компаний, действующих в условиях неопределенности? Им необходима концепция, которая позволяет создать корпоративную стратегию, приспособленную к тому или иному уровню неопределенности. Именно она и представлена в данной статье. Руководствуясь этой концепцией, компания может или попытаться сформировать будущее своей отрасли по наиболее предпочтительному для этой фирмы сценарию, или адаптироваться к наиболее вероятному будущему, или сохранить право на выбор того или иного образа действий через определенный промежуток времени.

Роль стратегического управления в инвестиционной деятельности организации Что в этом контексте следует понимать под потенциалом организации изменение формы собственности (создание акционерного общества, Результат данного анализа оформляется в виде некоторой бизнес-идеи.

Сценарный анализ как основа стратегического планирования в организации Лаева Т. Разработка сценариев используется как альтернатива линейному планированию, которое часто показывало неэффективность и неточность при построении стратегических планов и прогнозов, особенно в период экономической нестабильности. Главный инструмент сценарного планирования — сценарный анализ. Этот метод применяется для стратегического управления процессами с высоким уровнем неопределенности, которые протекают в турбулентной среде.

Сценарный анализ должен дать набор детальных описаний последовательности событий, которые с прогнозируемой вероятностью могут привести к желаемому или планируемому конечному состоянию или к возможным исходам, при рассматриваемых сценаристом вариантах развития. Сценарии позволяют анализировать и планировать нестандартные ситуации.

Бизнес аналитика. Как сделать отчет для руководителя. Как работать с подрядчиками

Узнай, как дерьмо в голове мешает тебе больше зарабатывать, и что ты лично можешь сделать, чтобы очиститься от него навсегда. Нажми здесь чтобы прочитать!